积极探索改革创新 加快“三能”机制建设

——集团公司三项制度改革试点工作综述

       深化三项制度改革是新形势下党中央、国务院对国有企业深化改革的重要部署，是集团公司做强做优做大的重要举措。三项制度（人事、劳动、分配制度）改革的核心就是完善管理人员能上能下机制、收入能增能减机制、员工能进能出机制（以下简称“三能”机制）。

       今年以来，集团公司围绕“三能”机制建设部署三项制度改革试点，呈现出多点发力、梯次推进的良好态势，“三能”机制建设迈出新步伐，为全面贯彻落实党的十九大精神、深化三项制度改革奠定了良好基础。

       ■ 新局面：

       系统谋划统筹部署

       改革试点砥砺前行

       试点既是改革的重要任务，也是改革的重要方法。2017年，集团公司将三项制度改革和深化人才发展体制机制改革试点统筹开展，确定了推动管理人员能上能下、推动收入能增能减、推动员工能进能出、完善绩效考核管理、完善人才开发和使用机制、推进人才发展体制改革等6方面改革任务、28个重点改革项目，确定了5家综合试点单位和27家重点项目试点单位。根据改革重要程度、难易程度、管理水平，区分重点探索、夯实基础、持续深化三种试点类型推进改革试点。

       试点能否迈开步子，蹚出路子，直接关系到改革成效。试点实施坚持顶层设计与基层创新相结合、总部统筹和企业实施相结合，重点把握方案编制、跟踪服务、经验总结3个环节。人事部及时召开试点启动会、试点项目交流研讨会，就试点目的、意义、方向进行充分研讨和沟通，组织试点单位认真编制试点工作方案和改革方案，坚持方案服从需要、效率服从质量，边谋划边推动、边试点边完善。实施中，组织调研服务小组，加强调研指导，组织试点交流研讨，推进试点顺利实施。

       开展试点，既是为大范围改革投石问路，也是给局部先行先试辟出空间；搞好试点，还能为推动全局工作提供有效方案。一些单位先行先试，闯出了新路。江苏石油、东北油气分公司、国勘公司等单位在“三能”机制建设上进展较快，形成了较系统的制度体系和较好的实施效果。销售公司三项制度改革方案获党组充分肯定，下一步将结合混合所有制改革稳步推进。一些单位在岗位管理、任职资格体系、员工绩效考核、内部薪酬总量决定机制、科技成果转化奖励政策落地、柔性引才引智等方面进行了较好尝试和探索，为集团公司进行顶层设计、出台指导意见和相关制度、全面推进三项制度改革提供了宝贵经验。

       ■ 新常态：

       织密制度狠抓落实

       干部能上能下渐成常态

       健全刚性制度狠抓落实是推动能上能下的重中之重。为此，集团公司强化《中国石化推进领导人员能上能下暂行办法》落实，从制度层面明确了可衡量、可比较、可操作的“能下”标准，亮明了红线、悬起了戒尺。今年以来，总部聚焦领导人员不能为、不愿为、不善为问题，先后对多家整体合力不强、经营业绩下滑、扭亏脱困不力的单位领导班子进行组织调整，对多名违反财经纪律、涉嫌经济问题的领导人员分别予以降、免职。企业积极制定本单位领导人员能上能下实施办法，大多数直属单位完成了办法的制定和印发。

       与此同时，人事部进一步强化综合考评动态运行，推进领导班子和领导人员考评数据库建设，将主要业绩指标、年度民主评议结果、审计巡视、信访维稳、安全环保等有关信息收集整理入库，多维度考评、多途径了解领导班子和领导人员。研究完善直属单位领导人员年度绩效考核办法，为能上能下机制提供有力支撑。

       推进市场化聘用契约化管理是人事制度改革的又一亮点。2017年，集团公司在市场化程度较高的单位和岗位探索职业经理人选聘，面向全系统和石化盈科公司公开招聘石化盈科首席执行官。广东石油等销售企业研究制定了职业经理人管理办法和实施方案，明确职业经理人的选拔、聘任（解聘）、考核、培养、激励、退出等一系列管理机制。

       探索去行政化方面，有的单位健全管理职位体系，拓展多元化管理人员发展通道，使管理人员下有去处、上有通道。国勘公司建立国际通行的管理和专业技术职位等级体系，在此基础上探索岗位与职级分离管理，管理人员按岗选聘和管理，不直接对应行政级别，以后根据一贯表现，本着“好中选优”原则提拔行政职级，职级在档案中备存，仅作为对外交流使用。同时干部员工全体起立竞聘，部门减少21%，人员压减36%，实现了岗位能上能下。

       ■ 新举措：

       差异化多元化分配

       收入能增能减激活力

       今年以来，集团公司印发实施《人工成本管理办法（试行）》，加强人工成本与效益挂钩联动，探索完善内部薪酬总量决定机制，总量率先实现能增能减，效益导向和价值导向得到体现。炼化工程对所属单位45%的工资总额进行考核，其中，40%比例与效益利润完成情况挂钩浮动，可增可减，5%比例与效益指标和管理指标挂钩，只减不增。石油工程将工资总额的40%拿出来作为绩效工资，与企业营业收入、利润总额、账款回笼“三挂钩”，体现效益导向，前三季度所属各单位考核兑现绩效工资占挂钩总额的比例最高为118%、最低为60%。

       在差异化薪酬分配上，结合人才成长通道实施，销售板块和部分油田炼化企业探索设置体现岗位价值和员工胜任能力的薪酬结构，加大考核分配力度，杠杆功能有效发挥。镇海炼化通过完善职位序列、增加二级单位可分配额度、探索宽带薪酬机制、加强薪酬分配监控、强化福利政策补充激励作用，适当拉开收入分配差距。联合石化通过市场薪酬水平对标，提出了核心高端人才薪酬策略。江苏石油一方面通过做大销量、提升效益实现“做大蛋糕”，另一方面通过压缩用工、提高效率推进市场化薪酬分配，同时加大考核分配力度，实现一线员工增量增资、稳量稳资、减量减资，管理人员增量增效才增资、减量减效必减资，有效发挥了薪酬分配的杠杆作用。2016年与2014年相比，全口径用工总量减少24.5%，人工成本增加了3.3亿元，但是利润增加了14亿元，人均劳效提升了47.5%，人工成本利润率提高了53%。

       在多元化激励措施上，探索管理、技术要素参与分配的实现机制，实行重点人才重点激励，优秀人才优先激励。推动炼化工程利用上市公司条件实施股权激励方案，突出核心人才激励约束。科研单位探索科技成果转化激励政策落地措施，优化内部分配办法，科技成果转化奖励重奖技术发明团队和技术发明人，加大核心骨干人才激励约束力度，进一步调动了科研人员创新创效积极性。制定非上市科技型企业分红激励管理办法，推动南化公司研究院等非上市高新技术企业探索实施“岗位分红”激励机制。

       ■ 新观念：

       动真碰硬疏导结合

       员工能进能出增动力

       2017年，集团公司严格“三定”工作，分类分层甄选行业标杆单位，全面开展对标先进实施“三定”工作，明确“十三五”“十四五”目标定员和远期愿景目标定员，为富余人员显化和人力资源优化找准方向。同时，修订用工总量管理办法，调整完善合同制员工增补、用工变化调整人工成本指标等政策，通过建立扬先进促后进的“督导机制”、工资总额调控的“倒逼机制”，推动“三定”工作落实。

       在推进企业内部能进能出方面，坚持集团公司一盘棋，加强系统内部统筹协调，完善奖励机制，推进上中下游人力资源统筹配置试点，推动员工内部市场化流动，把人力资源存量转化为创效增量。完善人力资源统筹配置平台，组织有用工需求的单位面向困难企业或关停企业进行招聘，571人获得职位转换机会，通过内部市场化实现员工有出路、企业得人才。胜利油田建立完善人力资源内部市场化优化配置平台和奖励机制，共有9023人实现了油田内部流动，外闯市场输出人员7007人，创收2.8亿元。

       在推进市场化能进能出方面，严把进口、优化结构、拓展渠道，严格控制系统外成熟人才引进，着重引进高层次人才，实施名校尖子生计划，探索柔性引才引智政策，灵活使用外部人才资源。青岛安工院通过依托平台引才、依托项目引才、联合培养引才、岗位特需引才，年均柔性使用社会人才1000余人次。上海石油化工研究院、上海石化通过探索实习生计划、联合培养研究生等途径，缓解了部分岗位人员紧缺局面，增强了毕业生认同感。国勘公司开展Addax、加蓬等海外项目机构整合，近年来海外项目中方员工回撤约40%，裁减外籍员工29%，累计节省人工成本5.47亿元。销售板块通过薪酬市场化撬动用工市场化，实现加油站员工市场化配置。部分企业强化劳动合同契约管理，加大劳动合同期满考核终止和违纪解除力度，2017年上半年达1103人。

       ■ 新体系：

       夯实基础技术支撑

       保障改革行稳致远

       在试点中，集团公司大力推进岗位管理体系建设，试点单位把岗位管理作为改革突破口，形成了一整套岗位管理办法、岗位评估技术，契约化理念不断增强。西北石油局建设“7化”岗位管理体系，大力推进人才盘点，既实现了身份管理向岗位管理转变，又优化了内部人才供给。西南石油局建立了包括专业知识与技能、沟通协作能力、工作复杂程度、劳动强度、工作环境、特定安全风险、贡献系数等7个维度的技能操作岗位价值体系，并组织岗位评价，突出了薪酬分配价值导向。中原油田开发了“三单递进”（根据业务发展定位形成主要业务清单，分部门落实主要职责清单，分岗位细化主要任务清单）岗位梳理工具、“五维融合”（岗位相容、专业相关、职责相近、流程相邻、轻重相宜）岗位诊断验证工具、岗位评价刻度尺和岗位评价要素权重分析工具等5项专业工具，为对标先进实施三定工作提供了技术支撑，促进了组织岗位优化和定员水平提升。

       绩效考核是企业“三能”机制的关键环节和保障系统，只有考核较真儿，“三能”才会到位。目前，绩效考核已成为企业三项制度改革的重要内容。在建立员工绩效考核体系过程中，镇海炼化完善“岗位工作清单+工作标准”的岗位责任体系，编制《岗位工作手册》，做到“一岗一册”，完善了闭环管理绩效管理体系。茂名石化改变原来单一的经济责任制考核，统一3支人才队伍绩效评价管理机制，坚持一套考核制度执行到底，通过绩效考核结果刚性应用倒逼绩效考核管理水平提升，实现绩效考核结果与薪酬分配、干部选拔、职位选聘、职称评聘等挂钩，确保人人头上有目标、个个肩上有担子、干好干坏不一样，增强了干部员工的责任感、使命感，形成了良好的考核导向和文化。润滑油公司全员参与绩效考核，签订1396份目标责任书，1~9月奖励1044人次，处罚518人次，选树了90名季度销售明星，按考核结果兑现奖金，销售、技术服务、科研人员的奖金分配差距达到30%～50%，鞭策落后、激励先进，提升员工队伍战斗力。

       没有科学的标准就没有科学的评价，没有科学的评价就没有人岗相宜，能上能下就要打折扣。在推进人才标准体系建设上，试点单位以职位序列为基础建立任职资格标准和能力素质模型，支撑了人才选拔使用、培养开发。广东石油搭建以能力素质模型为基础，集岗位职责、业绩、经验与技能为一体的“3D+E”(职责、业绩、经验+技能)岗位任职资格体系，构建更加科学客观的用人标准和公平公正的人才测评选拔机制，完成了中层管理、高级专家/专家、加油站站长等40个关键职位能力模型的构建。上海石化结合人才成长通道实施，构建了24个专业技术职群和37个技能操作职群的任职资格标准，初步形成了岗位+能力的人才发展体系，并相应形成人才学习地图。

       一些企业在试点过程中还积极探索人力资源管理新模式。按照项目管理、智能提升、业务外包、共享服务的理念，江汉油田涪陵页岩气公司、胜利新春公司、中科炼化积极探索突出价值创造导向、效益效率导向的人力资源管理新模式，为建立专业化、市场化、高效能的人力资源管理体系闯出新路。江汉油田聘请咨询公司，合作开发形成涪陵页岩气公司组织机构与岗位、薪酬体系、绩效考核体系优化设置方案成果，促进企业市场观念、价值理念不断增强；胜利新春公司完善了以自管自营、业务外包为主的业务实现模式和“核心层—紧密层—辅助层”分层管理模式，形成包括岗位管理、薪酬分配、绩效考核、人力资源开发配置等在内的一揽子人力资源管理实施方案，明确人力资源市场化发展方向，找准了员工潜力的发掘路径，拓展了人均劳效的提升空间。

       开启新时代，踏上新征程，要有新气象，更要有新作为。党的十九大报告提出，要坚决破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，要使市场在资源配置中起决定性作用。三项制度改革实质是人力资源市场化改革，面对复杂多变的经营环境和艰巨繁重的发展任务，必须加快改革，破解观念机制障碍，增强活力，激发动力，释放红利，为集团公司改革发展提供强大支撑。人事部将按照党的十九大精神要求，强化担当、增强本领、狠抓落实，全面推进三项制度改革，加快建立“三能”机制，努力实现人力资本价值最大化、人力资源活力充分激发、人力资源管理水平明显提升、劳动生产率不断提高，为全面建成世界一流能源化工公司提供坚强有力的人力资源保障。（本报记者）