集团公司全面修订《中国石化绩效考核管理办法》，理顺考核分配管理关系，完善工效联动考核机制，探索分类考核和差异化分配模式，强化考核分配工作与企业发展战略的协同

       本报讯 记者刘江波报道：日前，集团公司印发《中国石化绩效考核管理办法》，对原有绩效考核办法进行全面修订，进一步增强绩效考核在全局工作中的引导和推动作用，充分激发广大干部职工改革创新的活力和动力，不断厚植集团公司实现高质量发展、打造世界一流企业的基础。

       近年来，集团公司始终围绕业绩考核目标引领和价值导向作用发挥，持续调整优化管理机制，全面改善经营管理，形成了比较完整的绩效考核体系并逐年完善。但对照党的十九大精神、中央深改委关于新时代中央企业考核分配工作新使命新任务的要求和集团公司党组实现“两个三年”和“两个十年左右”战略目标的决策部署，绩效考核工作中存在的多头管理合力不足、支撑服务效果不明显、差异化考核针对性不强、工效联动不紧密等问题仍没有得到有效解决。

       中央有部署，集团公司见行动。实现高质量发展，绩效考核如何发挥目标引领作用？提高全要素生产率，绩效考核如何精准集成发力？集团公司党组高屋建瓴，以问题为导向、以创新为引领、以市场化改革为方向，以激发人的活力为根本，推动了一场“自我革命”。党组主要领导亲自把关，要求以开新重塑的决心、革命性的举措，把绩效考评机制改革作为各项改革的先手棋。在强化国际对标和行业对标，充分征求总部有关职能部门、事业部（专业公司）、直属单位意见的基础上，出台了新的绩效考核办法。

       改革向深处发力，一子落而满盘活。集团公司人事部介绍，本次办法修订体现了考核分配理念重塑、职能转变、机制创新、制度完善、模式构建等全方位变革，重点围绕理顺考核分配关系、优化重构关键业绩指标（KPI）体系、推进分类考核和差异化分配、加大工效联动力度、承接企业发展战略落地等进行了调整完善，实现考核分配体系的迭代升级，在集团公司全面深化改革各项任务中率先破题，充分释放了党组铁心抓改革落地的行动信号，并作出制度回应，使考核分配真正成为引导上下同欲、齐心穿石的有力“指挥棒”。

       考核年年有，今年大不同。修订后的办法与旧版办法相比凸显了四个不同：一是理顺考核分配管理关系。根据总部机关职能转换、简政放权的总体要求，从工作逻辑和运行规则入手，将绩效考核管理职能由企改部划归人事部，绩效考核与薪酬分配“同谋划、同部署、同审核、同下达”，紧密协同、高效联动。坚持“管放结合、以放为主”，在总部考核事业部（专业公司）、事业部（专业公司）考核本板块管理的企业前提下，进一步强化事业部（专业公司）对本板块管理的企业考核分配，层层压实考核责任。二是完善工效联动考核机制。按照“坚持建立中国特色现代国有企业制度改革方向，建立健全同劳动力市场基本适应、同国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制”的改革方向，突出效益导向、价值导向和贡献导向，考核指标与工资总额相挂钩，其中事业部（专业公司）、生产经营单位利润指标与单位工资总额全额联动，引导各单位由向总部“要总额、争增量”，转为向市场“要效益、挣工资”，激发各层次干部员工干事创业动能，主动追求“步步高”。三是探索分类考核和差异化分配模式。基于各单位的战略定位、业务属性、行业特点、发展阶段以及市场化程度，按照考核对象全覆盖、无盲区，考核指标差异化、少而精的原则，优化重构关键业绩指标体系；在工效联动的基础上，“因企施策、一企一策”，针对特殊业务类型单位，分别构建符合企业特点的考核分配政策，变大水漫灌为精准滴灌，把养分输送到能产生效益、能提高劳动生产率的地方，促进提升企业发展活力和资源配置效率。四是强化考核分配工作与企业发展战略的协同。将集团公司重点工作任务落实情况纳入所有单位考核，做到党组决策部署指挥到哪里，考核激励约束就跟进到哪里，引导各单位加大贯彻执行效力，推动企业战略实施落地。