恩施石油推行按档取酬竞岗循环

       本报记者 王志东  熊 海

       通讯员  颜 永  王楚怡

       恩施石油地处鄂西山区,受历史和地理条件限制,公司经营发展曾一度停滞不前。2008年销量突破20万吨,2013年在23万吨徘徊,“小公司”的标签挥之不去。没有增量,企业增效、员工增资成为空谈。难题如何破解?

       “三项制度改革在我们这个山区小公司激活了一池春水,让我们的经营管理实现质的飞跃。”湖北恩施石油负责人说。1~6月,恩施石油成品油销量增幅达12.06%,连续5年保持两位数增幅,利润排名从曾经的全省倒数上升至全省第四,发展动能被有效激发。

       用活薪酬分配,3年里销售规模翻番

       “我想都没想过,有一天我的工资能比站长和县公司经理还高!”利川谋道站加油员罗小华看到自己工资条,兴奋不已。

       2013年,罗小华的月收入还不到3000元。去年12月,罗小华首次创下月收入过万元的纪录。这个数字,让罗小华干劲十足。

       为调动员工创效的积极性,恩施石油建立按档取酬分配方式:按月人均成品油销量、非油品销量划分为11个档级,不同业绩档级对应不同薪酬,每个月的薪酬会随着业绩档级的变化而变化。“按档取酬让每名员工的收入与业绩挂钩,现在大家都是靠业绩挣钱,凭本事吃饭。”罗小华说。

       在按档取酬分配方式的激励下,短短3年,恩施石油销售规模快速突破30万吨、40万吨大关,由全省倒数行列进入第二梯队前列。同时,员工的收入水涨船高:去年恩施石油员工年均收入增幅达16.33%,加油员人均年收入增至3年以前的1.5倍。

       严把用工进出关,人均劳效居全省前列

       随着按档取酬分配方式的持续推进,部分油站开始感受到人均劳效低的压力。

       袁吉蓝是本次改革大潮中的一员。作为恩施柏杨加油站的受托人,今年4月,她下决心通过考核淘汰,将加油站员工从5人减少到4人。

       与此同时,新世纪加油站、咸丰中心加油站等多座委托管理加油站的受托人也相继进行减员。截至4月底,先后有11座委托管理站精减用工13人。

       在人均劳效稳步提高的同时,恩施石油强化人事统筹,严控用工总量。在自营站员工管理上,他们一方面降低“出”的门槛,每年组织业绩考核和技能考试,经培训后仍不能达到岗位要求的员工,依法解除劳动合同,并对年度考核排名后十位的站长进行约谈、淘汰。另一方面提高“进”的门槛,避免临时、零散用工,加强与当地学校合作,通过公开方式引进应届毕业生,严格试用期考核。

       2017年底,虽然公司销售规模增加了,但是用工总量与2013年基本持平,人均销量比2013年净增261吨,非油人均销售额增至4.2倍,人工成本利润率全省第一,人均劳效达到全省先进水平。

       竞岗循环激发队伍活力,科级干部减少13%

       2014年至今,恩施石油通过明确“从站长到副科再到正科”的晋升路径和“从正科到副科再到站长”的降级出口,建立干部能上能下的竞岗循环机制:竞聘岗位失败,职级就会下降一级;降级后,通过学习锻炼,能力和业绩提高了,才可以竞聘高一级的岗位。

       张孝鹏是当初第一个从机关到加油站担任站长的副科级干部。到加油站后,面对带队伍、拼经营、强管理的诸多挑战,他暗下决心,要干就干出个样来。一年后,油站在他的带领下,面貌焕然一新。他也成功竞聘为零售部副经理,重新回到机关岗位。

       “真要感谢那段站长工作经历,让我学懂弄通了最基层、最基础的经营管理。”现已走上县市公司经理岗位的张孝鹏,回顾从副科级干部到加油站站长岗位回炉的经历,感慨万千。

       近年来,通过轮岗竞聘,从站长岗位成长起来的副科级干部达15人、正科级干部达10人,占干部总数的62.5%。与此同时,科级干部从46人降至40人,减少13%,实现干部队伍的知识化、专业化。

信息来源:中国石化报
2018-07-03