本报记者 杨 君  通讯员 袁旭光 尹艳旸

今年是集团公司深化改革三年行动收官之年，中原石油工程扎实推进各项改革工作，以“人力资源池”建设为抓手，推动人才流动到最合适的岗位，让每名员工都能创出更多的效益。截至7月底，今年已通过“人力资源池”优化盘活人力资源1762人次，187人次走出去承揽业务，创收747万元。

瘦身健体，以管理优化驱动富余人员显化

二季度，中原石油工程西南工区指挥部深入开展“三定”工作，针对项目一体化运行后人员冗余的情况，全体起立、全员竞聘，显化富余人员55人。

“出水才见两脚泥。要显现富余人力资源，就要先把掩盖泥脚的水放掉。”该公司执行董事、党委书记张百灵说。中原石油工程认识到人力总体富余的实际，但富余在哪个单位、哪个岗位，却需要科学精准的操作才能合理地显现出来。

为此，他们坚持以“三定”为基础，结合公司体制机制管理优化、转型升级等实际，全面开展“三定”，督促各单位分解指标、编制方案、压减管理层级，统筹机构优化，切实推动瘦身健体、轻装前行。

公司层面，他们通过“拆庙推墙”，以管理优化驱动人员显化。深入实施项目体制机制和通用车辆管理优化，精简管理机构，显化富余人员；在生产单位及一线，在确保各项工作顺利开展的情况下，通过“减位子”“抽凳子”的方式，倒逼各单位实现机构、岗位、人员结构优化。以最少用工投入，获得最大的企业效益，促进人员素质、劳动生产率和核心竞争力提升。

各单位全面梳理完善岗位说明书，进一步优化低效岗位，撤并无效岗位，推行“一专多能、一岗多责”的大岗位设置。在保障安全生产的前提下，核心业务按标准配齐配强，非核心业务非必要不增加。

存量入池，多措并举让员工流动起来

富余人员显现出来后，如何盘活这些人力资源存量？“存量先入池。”中原石油工程党委组织部（人力资源部）负责人肖汉忠介绍。该公司大力探索人力资源一体化管理机制，出台人力资源优化配置9条措施，在全公司搭建起人力资源共建共享平台，让所有员工可以在公司内“自由流动”。

他们建立了两级“人力资源池”，将显化离岗、不适应岗位、个人申请输出等人员纳入“大池”管理，人事关系转入单位待岗员工管理站或人力资源配置管理站；将无法出境工作等人员纳入“小池”管理，由行政关系所在单位进行管理，随时掌握岗位动态，以备及时盘活。

深化改革三年行动开展以来，通过这一平台，该公司采取建制调整、对口调动等方式，从停待队伍及机关后勤向一线统筹调整4178人次，实现人员内部流动；大力开展外委转自营，通过生活服务、泥浆不落地等业务安置自有用工，累计减少外委费用数千万元，实现员工增效流动。

同时，该公司大力开拓外部市场，依托人力资源配置管理站，发挥技术优势，进军高端市场，与国际石油工程公司、国勘公司、西北油田等单位开展战略合作，拓宽创效渠道，通过技术、劳务输出创收数千万元。

建章立制，不断提升用工优化配置效能

深化改革三年行动开展以来，中原石油工程累计入池3163人次、出池2903人次，出池率达91.8%，“人力资源池”作用得到充分发挥。

“改革的本质，是体制机制的创新。”该公司相关负责人表示，建立起系统科学、适应企业实际的人力资源开发体制机制，是人力资源优化的关键。深化改革三年行动开展以来，该公司始终坚持机制先行，加强考核、培训等软性支撑和刚性执行，提高员工队伍技能素质、优化配置牵引机制、完善信息化管理手段，不断提升用工优化配置效能。

发挥考核指挥棒作用。他们聚焦单项目创效基本单元，建立以单项目定额考核为基础，各层级与一线联动、与指标挂钩、与市场接轨的绩效考核体系。紧盯项目经理、平台经理、司钻等关键岗位，强化分类定级考核，升级24个项目部、降级18个项目部，将定员、薪酬与考核结果硬挂钩。

用好“人力资源池”。该公司统一在人才配置系统对不同情况人员进行标识，为后续优化和帮扶提供参考。其中，钻井一公司、钻井二公司梳理长期滞留国内人员，组建模块化班组、帮扶小分队，及时进行内部盘活，积极落实待遇保障，有效激发员工再上岗动力。

完善信息化管理手段。他们依托人才配置系统、组织人事业务综合应用系统等，搭建公司层面人力资源供需平台，定期发布岗位需求信息，打破单位间、单位与员工间用工信息壁垒，畅通人员流动渠道，通过“人找岗”“岗找人”，实现岗位需求与员工意愿双向匹配，力求人尽其才、岗尽其效。