本报记者  刘继宝

       5月31日，江苏油田运输处公开招聘两名副科级干部，10名优秀青年员工报名参加。6月8日，社管中心两个副科岗位公开竞争，13名符合条件的青年员工参加竞聘。4月以来，油田见习专家选聘工作陆续展开，一批年轻有为、勇于担当、员工拥护的干部被聘任。按江苏油田干部选拔任用规定，所有干部都公开选拔、竞争上岗。

       江苏油田以打造高素质专业化干部人才队伍和提高全员劳动生产率为目标，初步建立市场化用人、用工、薪酬分配机制。目前，已完成局处两级机关大部制改革，将31个油田机关部门和单位整合为16个处室和4个直属单位，二级单位机关科室和定员大幅压减；出台促进人力资源优化盘活的多项政策，2016年、2017年分别转岗分流和减少用工2112人、1259人。

       完善激励约束机制，实现干部能上能下

       4月底，江苏油田局、处、管理区三级机关优化调整结束，机关处室由31个整合为16个，二级单位机关科室平均压减23.6%，采油管理区从12个压减为9个，一些正处级正科级干部变成副处级副科级。一些员工感慨：“原来领导干部能上也能下，根本没有什么‘铁帽子’啊！”

       江苏油田健全灵活开放的选拔任用机制和完善激励约束机制，让所有干部能上能下。对政治上不合格的干部一票否决；及时调整业绩差、长期不作为的干部，让不愿为、不能为的干部腾出岗位；及时调整违规经营、违规投资、顶风违纪的干部，让律己不严、规矩缺失的干部及时下岗。同步强化专业技术和技能操作序列的中高级职位聘期考核管理，明确一定淘汰比例，建立常态化进退和上下机制。

       按规定，处级干部年满55周岁就退出现职，但该油田业务部门两名处级干部工作能力强，富有开拓精神，敢于担当。经组织批准，两人延期退出现职。“对想干事、能干事、干成事的干部大力激励，对在改革创新中出现失误的干部宽容鼓励，旗帜鲜明地为敢于担当的干部鼓劲撑腰。”人力资源处处长王建健说。

       打破人员流动壁垒，实现员工能进能出

       江苏油田重点抓住困扰油田的“人多油少”矛盾，加快建立市场化用工机制，让员工的位子跟着市场动起来。

       实行全员竞争上岗，对在“三定”中显化的富余人员，通过竞争择优，推动岗位能上能下。实行一体化用工管理，推动非油气生产业务整合，让富余人员向勘探局经营性业务、新兴业务等有需求的岗位转移。在完成两级机关机构改革后，推进基层单位机构改革，今年底全面撤销四级单位管理机构。推进业务整合，将扬州、邵伯、真武3个管理中心整合成立社区管理中心，在“四供一业”移交后，转变为以办公物业房产管理与租赁、职工食堂公寓管理为主的创效单位。

       在优化重组中，发挥人力资源优化配置平台作用，将单位间劳务合作和人员流动配置全部纳入平台，打破单位之间的人员流动壁垒，推动员工向创造更多价值的岗位流动，实现员工在二级单位间能进能出。黄马管理区通过多种渠道分流和安置富余人员，在岗用工压减幅度超40%。

       按劳取酬分配差异化，实现收入能增能减

       在江苏油田，工资收入再也不是雷打不动了。按劳取酬、分配差异化的观念被越来越多的员工接受。今年1至2月，工程中心修井作业与生产辅助后勤单位人均收入相差2538元。这种差距是绩效考核所致，带来了积极向上争先创优的精神面貌。

       分配制度改革重点是打破“铁工资”，建立薪酬总量与效益效率同向增减机制，建立以价值为导向的市场化分配制度。

       江苏油田推进差异化薪酬分配体系建设，按照“试点先行，逐步推进”的思路，开展薪酬分配制度改革。二级单位根据业务类型、岗位特点，引入多元化的分配形式和激励方式，构建以价值为导向、激励约束并重的分配体系。在采油厂实行员工绩效量化考核，通过手机绩效考核APP实现在线即时考核，奖金分配与绩效考核结果紧密挂钩，基本实现员工收入能增能减。

       建立完善中层管理人员、高层级专家和拔尖技能人才薪酬制度，提高高层次人才、核心骨干员工的薪酬水平。研究科技项目负责人、科技成果转化推广等激励办法，提高科研人员创新创效动力，体现优秀人才薪酬价值导向。