——西北油田推进全面可持续发展系列报道之二

       本报记者  宋铁毅  刘江波  王福全

       俗话说，不到新疆，不知中国之大。对于西北油田而言，新疆之大，加大了区块管理难度，但同时促使他们成为第一批探索“油公司”模式、推行智能化建设的排头兵。

       如今的西北油田，借助市场化优势，通过打造顺北“油公司”模式升级版、推进智能化建设，让主营业务轻量化，人均劳效大幅提升。上半年，利润、已占用资本回报率、总资产报酬率等多项指标在集团公司油田板块位居前列。

       实施业务外包：让专业的人干专业的事，实现提质增效

       今年1月，西北油田原油产量突破1亿吨。在员工不足4000人的情况下，如何运转一个近千万吨级油气当量的大油田？

       通过市场化、社会化，让专业的人干专业的事，实现勘探开发等主业轻装前行的管理模式发挥了重要作用。

       2月，采油二厂采油管理二区业务大包试点工作进入实质操作阶段。承包商承揽该区全部井站的“生产运行”和“一室一中心”两项大包工作。未来还将实现措施作业、运行保障等关键业务的大包。

       “从已经实施业务外包的区块来看，运行质量和效益都有明显提升。”西北油田企业管理处处长胡烜说，“目前，服务西北油田的承包商队伍达730支，人员超过14000人，覆盖了油气勘探开发、科研、基地物业管理等各个领域。”

       业务外包的效果在采油三厂立竿见影。1月，该厂对十一区实施整体业务大包，主要采取吨油操作成本与交油量考核、产量与结算金额挂钩的方式。上半年，该区块告别连年亏损，实现盈利，业务外包成为该厂效益增长的新亮点。

       升级“油公司”模式：让基层单位从执行者变为效益管理者，激发创效活力

       7月17日，中央电视台经济频道报道了顺北特深油气田成功勘探开发的消息。值得一提的是，顺北特深油气田管理人员只有14人。他们在不断摸索的过程中，打造升级版“油公司”模式。

       最初，“油公司”模式虽然助力西北油田以油盈利、突破困局，但由于油田工区分布广、生产链条长、工艺流程复杂，大量的生产设施都在地下，管理难度依然很大。

       多重困境坚定了西北油田管理者打造“油公司”模式升级版的决心。他们选择顺北特深油气田作为试点，坚持“让听到炮声的人指挥战斗”，打破设置采油厂、采油分队、班组的传统模式，以顺北油气管理部负责决策，承包商队伍负责执行，专业团队负责技术支持，最终实现“三位一体”的“油公司”模式升级版，让基层单位从执行者变为效益管理者。

       顺北油气管理部主任张宁说：“当未来产能达到200万吨时，定编人员也将控制在20人以内”。

       打造发展共同体：让团队一条心，保障队伍稳定

       因为对隐患发现及时、处理及时，为后续补漏施工赢得时间，避免了一起环境污染事故， 4名承包商员工收到西北油田采油二厂贡献奖1500元。

       承包商的员工，甲方为什么要奖励？对此，西北油田的管理者认为，大家是同一个团队，就要一条心。

       为保障队伍稳定、提升工作效率，他们通过强化甲方能力建设，在市场化管理、融合式发展等方面与承包商形成良好互动工作机制，同船划桨打造发展共同体。如今这些理念已固化为制度，升华为文化。

       在顺北6井施工的西南石油工程钻井队，首次用低钻井液密度钻穿井深超7500米含辉绿岩侵入体地层，提速成效显著。按照制度，油井打得又好又快，不仅可获得奖励，而且在新井招投标中，也将记为加分项。在录井、大修、测井等项目外包领域，也有着相似的制度。

       “我们以质量、效率和效益为目标，实施单项工程业绩考核，将成绩纳入年度业绩考核，形成业绩引导中标的良性循环，让利益相关方整体受益。”胡烜说。