本报记者  徐永国  王维东

        由传统四级管理体制压减为分公司、采油厂、管理区三级管理体制，2000余名管理人员充实到基层一线。近年来，胜利油田以集团公司“七化”要求为指导，聚焦油藏经营价值最大化，大力深化油公司体制机制改革，变革传统管理模式、组织架构、运营机制，构建了与油田改革发展相适应、生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营机制。

        上半年，胜利油田完成原油产量1162.45万吨、天然气产量2.84亿立方米，均超计划运行。

        为油公司画标准像，规范采油管理区建设

        今年以来，孤岛采油厂构建责权利统一的管理体系，把新井项目部作为增效单元，由过去负责协调变为独立经营，压实了增量效益主体责任。上半年，侧钻井位同比增加14口，平均单井节约钻井投入380万元。这一做法，是胜利油田着力构建以油藏经营管理为核心的油公司组织体系和运营机制的缩影。

        胜利油田把油公司体制机制建设作为破解老油田高质量发展困局的突破口，编制《新型采油管理区规范建设大纲》，为油公司画标准像。他们厘清分公司、开发单位、管理区职能定位。分公司层面着重建立投资决策、人力资源管理等“六大机制”，落实创新发展、政策激励、风险防控、党建思想文化建设职能；开发单位层面着重建立市场化运营、生产协调及风险防控等“七大体系”，承担增量增效、持续发展、区域管理责任；管理区层面着重建立一体化技术分析决策、经营决策优化等“五项机制”，承担存量油藏经营管理和风险管控责任。

        目前，胜利油田油公司体制机制建设的四梁八柱已搭建完成，油公司建设的活力和红利不断释放。今年以来，孤岛采油厂各管理区通过自主优化，292口井效益升级，其中无效变有效90口，取得较好边际效益。

        由执行者转变为决策者，管理区成油藏经营主体

        近日，鲁胜公司鲁丰采油管理区利用单井措施效益模型反复测算，发现滨509-27井和滨59-斜42井年初的防砂计划成本超出当时的油价，决定暂停实施。管理区经理鞠伟表示，油田充分放权做实新型采油管理区，管理区由执行者转变为决策者、由“车间生产”向“公司经营”转变。

        胜利油田推进以信息化为支撑、市场体系完善、油藏经营管理责任落实的新型采油管理区建设，把管理区作为油藏经营独立核算单元，下放主营业务优化权、资源优化权、内部考核自主权、组织架构优化权、服务队伍选择权、生产物资优选权、投资优化权等7项油藏经营管理自主权，让管理区真正成为油气生产存量业务的经营管理者。

        滨南采油厂采油管理六区全面担当油藏经营主体责任，强化自主决策优化，探索推行注汽井优质优价风险结算，上半年增油886吨；作业井推行优速优价结算，作业占井周期平均缩短21.4小时。

        倒逼机关优化调整，为油藏经营提供生产技术保障

        油公司体制机制建设的推进，倒逼机关职能优化调整。东胜公司优化调整机关职能，优化组织架构，推行大系统、大部室、大岗位建制，撤销14个科室部门和7个直属单位编制，成立生产管理部、经营共享服务中心等机关9部室4中心。

        2018年以来，胜利油田启动机关职能调整工作，全面优化机构设置，实施流程再造，油田机关38个处室优化为28个，机关部门科室优化压减54.5%，构建精干高效、协同提效、与油藏经营管理相适应的机关职能体系。

        胜利油田还优化调整16家开发单位机关职能，将开发单位机关管理架构统一划分为综合管理系统、专业管理系统、监督系统和服务保障系统，推行“管理部门+服务中心”组织结构管理模式，全面提升机关运行效率和管理效能。