本报记者  宁 彬  孟庆江  李泰豫   实习记者  封雪寒

        1月至7月，石油工程建设公司先后中标多个优质项目，国内新签合同额完成年度目标任务的103.92%，同比增幅居集团公司石油工程板块首位。更重要的是，该公司继续保持经济效益箭头向上的良好局面，已经形成集团内部市场稳中有升、国家管网市场不断突破、地方优质市场多元发展的格局。

        该公司曾受寒冬期严峻的生产经营形势和沉重的历史遗留包袱影响，发展举步维艰，在2016年被国务院国资委列为僵尸企业。面对生死存亡的考验，石油工程建设公司以深化三项制度改革为突破口，大力推进项目制转型，触发改革综合效应，2018年摘掉僵尸企业帽子，实现3年持续盈利，经营绩效保持在集团公司石油工程板块前列，探索出一条僵尸特困企业扭亏脱困、转型发展的拼搏奋斗之路。

        转变，从思想观念开始——

        自上而下的形势任务教育、横向纵向的对标学习，坚定全员改革发展决心

        “坚决与等靠要思想观念决裂、与不适应发展的体制机制决裂、与粗放的管理方式决裂。”石油工程建设公司党委提出“三个决裂”思想后，在全公司范围内掀起一场转观念、勇担当、聚共识的思想改革风暴。

        为消除员工普遍存在的“往哪儿改”的犹豫、“要不要改”的疑虑、“怎么改”的困惑，该公司班子成员带头上讲台，讲政策、上党课、聚人心、鼓士气。同时，公司在“一报两微一网”宣传平台上开设形势任务教育专栏，先后制作发布上百条重要会议图解、专题形势任务宣讲和主题讨论信息。

        通过自上而下的形势任务教育、横向纵向的对标学习，在调整队伍结构、改变分配制度等一系列改革过程中，“以效益论英雄”“工资是自己挣出来”的思想成为主流，全体干部员工思想状态和精神面貌发生极大改变，吃大锅饭的历史一去不复返。

        在市场开发工作中，等市场、靠政策、要扶持的思想大为改观，全员想市场、全员闯市场、全员保市场成为干部员工的自觉行为。

        破题，先改主席台再改前三排——

        推行干部聘期制和契约化管理，在点燃干事创业激情上做足加法

        确定项目制转型方向后，改革先改谁？石油工程建设公司的答案是：先改主席台、再改前三排，通过大力推行项目经理聘期制和契约化管理，进一步打破行政化的干部管理模式，激发项目经理等关键人员的内生动力。

        2019年，他们率先在沙特MIP项目实行经营班子全部公开招聘，通过签订《任职承诺书》《任职协议书》《经营承包责任书》，要求项目经理对目标利润等关键指标进行公开承诺，并明确规定项目结束时如果盈利，经营班子方可享受相应待遇。

        按照新规定，授予项目经理人事管理权、设备资源统筹调配权，让项目经理结合履职需要自主配置资源，提高资源利用效率，项目结束后职务解除，按一般人员管理，破除干部终身制。

        沙特MIP项目领导班子承压赴任。“公司赋予了他们人事管理权、设备资源统筹调配权等。手里的自主权大了，压力也更大了。项目经理聘任制，就是要把他们与公司利益捆在一起。”石油工程建设公司负责人表示。

        解题，优化压减中间层级——

        推行机构管理扁平化，在破解“大而全”“小而全”方面做足减法

        项目制转型进一步显现了机构富余的弊端，为石油工程建设公司优化组织机构设置、全面压减企业与项目实施主体中间层级创造了条件。

        “我们对下属单位进行重组整合，推动专业经营单位和基层单位由‘大而全’‘小而全’向‘专而精’转变，对长期扭亏无望的单位，坚决关停并转。”石油工程建设公司负责人表示。

        截至2020年底，该公司专业经营单位由成立之初的16个，重组压减为11个，基层单位由504个优化为142个，同时重新配置管理资源，对基层项目进行反哺，管理能力得到进一步提升。

        基层管理人员反映，通过大力推进所属单位项目直管模式，缩短了决策流程，强化了资源快速响应。对生产组织型基层单位，该公司重新划分管理机关与基层单位界面，剥离基层机构非创效职能，由专业经营单位统一提供支持服务。“项目结束后，包括项目经理在内的所有员工都流向人才池，在人才池闲置的时间越长，收入会越低，这在体现‘干与不干不一样’的同时，倒逼员工赶紧‘再就业’。”石油工程建设公司人力资源部负责人表示。

        攻坚，收入实现能增能减——

        推行收入分配市场化、差异化，在价值导向方面做足乘法

        收入能增能减，是三项制度改革的核心。 

        石油工程建设公司通过建立健全以绩效和贡献为依据的分配体系，去年整体收入差异化系数达0.44，项目经理收入最大差距为7.69倍，项目一线员工收入最大差距为7.4倍，实现了改革初衷。

        在分蛋糕方面，各所属单位压减机关后勤定员、本埠机关工资总额，保证项目一线员工固定收入、保盈利项目绩效奖金，促进想干事、能干事的员工向项目一线流动。同时，建立工资总额与利润总额、营业收入、账款回笼“三挂钩”绩效考核机制，所属单位自觉向效益效率聚焦。

        在员工收入方面，管理人员和项目经理实行年薪制，与经营效益及成本节约挂钩；专业技术人员实行月度绩效+专项奖励，与项目效益及专项任务挂钩；技能操作人员实行计件绩效+技术革新奖励，与工作数量质量挂钩，有效调动各类岗位员工积极性。

        稳妥，改革行稳致远的关键——

        富余人员多渠道、人性化分流安置，在强化改革托底方面做足除法

        人往哪里去？一直是推进改革中最棘手的难题。

        富余人员显现容易，妥善安置不易，特别是那些年龄偏大、技能单一、就业能力弱的员工。

        实践中，该公司坚持以员工利益为出发点，灵活运用政策，不断优化精简在岗用工，妥善分流安置离岗人员。截至目前，累计分流安置7096人，压减比例达到37.6%。

        积极盘活“转一批”。成立人力资源共享中心，围绕项目需求，开展转岗培训，帮助生产性和结构性离岗人员提升技能水平，实现转岗再就业。

        内部承揽“包一批”。积极响应集团公司上下游资源一体化要求，将公司富余人员转化为下游企业紧缺的专业工种，有效转移“养人”成本，截至目前，累计盘活2931人次，创收3.2亿元。

        强化管理“退一批”。对违反劳动纪律等未正常履行劳动合同及达到提前退休年龄的员工，在法律法规和集团公司政策允许范围内，与员工协商一致后，通过解除（终止）劳动合同、提前退休等方式实现减员。

        履行责任“养一批”。对于生理性离岗人员，通过内部退养、女工长产假等方式“养起来”，保障员工权益。