本报记者  符 慧

中国石化国内上游认真学习贯彻习近平总书记视察胜利油田重要指示精神，把解决油气核心需求作为重要任务，千方百计加大勘探开发力度，大力推进精准化对标、深层次改革，夯实国内产量基础，提高油气保障能力，把能源的饭碗牢牢端在自己手里。

今年，在集团公司对标世界一流管理提升行动中，国内上游3家企业、10家基层单位被选树为标杆，其中开发达48年的华东石油局泰州采油厂搭建“扁平快”中小型油田管理模式，原油年产量连续5年实现增长；集团公司最年轻的采油厂——西北油田采油四厂以70多人成功管理百万吨产能规模油气田，人均产量和利润等指标保持先进。

老厂和新厂创效的背后，都指向一个逻辑——随着对标世界一流管理提升行动开展，改革措施进一步深化，中国石化国内上游业务活力充分释放，全面完成年度各项工作目标任务，实现“十四五”开门红。

——抓主干，聚焦主业发展需要，从“哪里有差距”深入到“为什么有差距”，从本质上谋划提升管理能力

对标管理提升，是国务院国资委为“强弱项补短板，打造世界一流企业”部署的管理提升行动，也是国内上游推进高质量发展重要抓手。实际上，“与强者对标”早就是国内上游重点常态工作。自2014年起，油田事业部对标世界先进油公司管理模式，积极推进体制机制改革。经过数年耕耘，国内上游各油气田构建起油公司扁平化体制。“现在对标提升，最重要的是怎么通过深化对标和机制创新，进一步释放油公司模式潜能。”油田事业部企改和矿区管理室负责人表示。

油田事业部分3个层面建立对标体系，在事业部层面选择中国石油、中国海油、埃克森美孚等国内外一流油公司，重点从规模实力、盈利能力、运营能力、抗风险能力、发展能力等5方面进行对标，深挖差距背后的薄弱管理环节。分公司层面，为油气田分公司、天然气分公司、勘探分公司分类建立对标体系，提高全产业链价值创造能力。基层单位层面，突出精益管理构建对标体系，以区块目标管理、五项劳动竞赛等为抓手，引导各单位深化精益管理。

规范对标指标后，发力重点是分析问题、创新机制。油田事业部成立专业小组，引导企业聚焦高质量勘探、效益开发、天然气大发展、工程技术、低成本发展、改革管理6项主要业务对标分析问题，建立组织运行、分析提升、定期通报、典型选树、数据平台共享、考核激励6项机制，打通管理提升通道。

——修枝蔓，聚焦深化改革管理，从对标提升到深化改革，统筹推进形成合力，健全管理体系

从对标到提升，势必要通过改革实现。对标提升，实际上是管理体系和能力建设过程，主要是组织机构优化和机制建设，需要统筹深化改革三年行动合力推进。

紧盯提高用工管理效率重点问题，油田事业部制定《关于开展信息化条件下采油气基层单位标准化建设的通知》，锚定“百人百万吨”目标，一方面明确各级职责定位，在管理区建立以生产指挥中心为核心、内外操紧密衔接的基层组织架构，一方面以信息赋能管理，实施“集中监控、无人值守、有人巡检、专业维修”，推动基层劳动组织方式与生产运行模式变革。

西南油气分公司围绕破解人均创效水平低的难题，对标学习泰州采油厂，建立“厂直管班站”管理模式，2020年采气三厂人均利润比上年提升43.8%。江汉油田涪陵页岩气公司构建“人在干、数在转、云在算”数字气藏管理模式，人均管井数2.75口，达到行业先进水平。

——固根基，聚焦强化基础管理，推进标准化业务流程，夯实高质量发展基础

越是进入对标提升、深化改革关键期、攻坚期，越是要稳住脚步、夯实根基。油田事业部印发《国内上游强化基础管理工作的指导意见》,以制度流程化、流程标准化、标准信息化为主线，构建国内上游“基础工作+”基础管理体系，推动基础工作与对标提升、油公司改革等有机结合，持续提升企业增储上产创效能力。

各企业以区块目标管理、五项劳动竞赛、油公司组织管理效能对标、高质量发展指标评价体系等为抓手，向管理要质量与效益。

胜利油田建立三基管理制度、三基考核评价和“1+X”评先树优体系，梳理固化业务流程，提高生产效率。西北油田采油一厂坚持价值管理主线，推广组织建设贯穿创先争优各层面、创新管理贯穿生产经营全过程、技能培训贯穿实力升级各节点的工作法，实现年人均产量4012吨。

2022年，集团公司国内上游将持续对标世界一流油公司，狠抓基础管理示范样板建设，建成16个基层单位标准化管理示范点，打造系列勘探、开发等专业领域精益管理范式，进一步夯实可持续高质量发展基础。