——中国石化纵深推进深化改革三年行动综述（三）

本报记者 符 慧 黄嘉莉

“位置坐下了，就稳坐钓鱼台了”“进了国企，就端住了铁饭碗”“干多干少都一样”……在中国石化，这些陈旧的观念正在被打破。2021年，中国石化管理人员退出比例、员工市场化率实现较大幅度提升，中基层领导人员退出比例创历史新高，全员劳动生产率比上年增长26%。

三项制度改革涉及劳动、人事、分配，形象地说，就是“帽子”“位子”“票子”的改革，既是激发人员活力的关键，也是国企改革的重点难点。3年来，中国石化围绕国企改革三年行动目标任务，同步谋划、同步实施、同步考评，分解细化重点任务，建设督办系统和信息平台，挂图作战、打表推进，深化对直属企业评估和督导，逐步构建起“顶层设计-推进实施-考核优化”闭环，推动改革成效逐渐显现。

紧盯关键少数，持续构建能上能下的选人用人机制

在广东，中国石化成品油销售规模最大的县区经营管理部——广东佛山石油南海经营管理部，在改革春潮中踏浪前行，建起站长模型，量化选用标准，打破论资排辈现象，一批人才脱颖而出。站长向倩便是改革的受益者之一。由于业绩格外突出，今年1月，她从仅工作了半年多的四级站，被破格提拔到特级站担任站长，而按照普通的逐级晋升路径，这一“跳”往往需要五六年。近3年，南海经营管理部超过20%的站长通过选聘竞争上岗，并解聘了10余名履职不佳的站长。

从加油站这一基础单元的变革，可以一窥中国石化深化改革、直贯到底的成效。

任期制和契约化管理是解决“上”“下”问题的破题之要。国企改革三年行动启动以来，党组组织部（人力资源部）积极取经，与中国人民大学、华夏咨询、华为等高校和企业加强沟通交流，并调研10余家央企，在催化剂公司等开展任期制和契约化管理试点，由点及面形成改革阵势。目前，中国石化纳入国务院国资委考核的392家各级子企业、1172名各级经理层成员，全部签订岗位聘任协议、任期和年度经营业绩考核责任书，应签尽签率在央企率先达到100%。

契约签订及考核只是方法，改革的真正目的在于促进干部能上能下，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的正确导向，激励管理人员干事创业、担当作为。

2021年，中国石化制定印发《关于进一步落实中基层领导人员末等调整不胜任退出制度的通知》，明确各单位末等调整、不胜任退出比例，以硬指标倒逼企业建立末等调整机制。党组组织部（人力资源部）加强情况跟踪，开发二维码数据填报系统，每月掌握企业推进动态，督导进度滞后单位研究落实措施。

2021年，中国石化全系统共对1280余名考核排名末位、不适宜在原岗位履职的中基层领导人员进行了组织调整和组织处理。胜利油田、齐鲁石化等单位严格考核，80余名中基层领导人员因考核排名末位受到组织调整；天津石化、石化出版公司等单位的部分管理岗位全体起立、公开竞聘，495名中基层领导人员重新上岗，退出52人。

突出价值导向，健全完善能增能减的分配机制

深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容。3年来，中国石化针对单位、员工等层面分类施策，持续完善薪酬总量决定机制、考核分配联动机制，推动改革向深处走、向实处改，取得积极成效。

党组组织部（人力资源部）制定工资总额专项管理制度，健全“效益联动、效率调节”的工资决定机制，激励企业提质增效，在做大“蛋糕”的同时分好“蛋糕”，实现员工人均收入与经济效益共同增长。润滑油公司、催化剂公司、石化机械等试点企业实施工资总额备案制，率先改革。销售公司按业务线条实行差异化考核分配，形成多劳多得、多销多得、多盈多得的市场化工资总额决定机制。石油工程公司、炼化工程集团持续加大考核分配力度，分别将工资总额的60%、55%用于考核兑现，拉开内部分配差距。

薪酬总额管理完善了，但要想进一步实现从单位到个人的薪酬公平分配，必须有科学的考核机制作支撑。

中国石化突出业绩考核引领，研究印发《党组管理的领导班子经营业绩考核管理办法》及配套实施细则，重点围绕推动企业高质量发展、更好落实发展战略，增强考核精准度有效性，并结合经理层成员任期制和契约化管理，组织直属单位分类制定经理层成员经营业绩考核办法和薪酬管理办法。

各直属单位根据自身实际，细化制定办法，进一步健全与岗位价值、工作业绩挂钩的分配机制。浙江石油落实“管理人员增量增效才增资、减量减效必减资”原则，地市公司班子奖金兑现差距超过15%。润滑油公司对中层领导人员实行年薪制，年度收入100%由业绩考核决定，2021年同级别中层领导人员收入差距达1.4倍。

锚定活力激发，加速构建能进能出的用工机制

入选国务院国资委国有重点企业管理标杆创建行动“标杆企业”的镇海炼化，是中国石化炼油化工的一张亮丽名片，也是深化改革的先锋。该公司跳出舒适区，向外对标新建大型民营炼化企业，通过优化作业方式、合并班组等方式，挖掘内部潜力，老区定员持续精减。

打破“铁饭碗”是最难攻破的堡垒，决定着三项制度改革的成效。这项工作的重点不是一定要“进”或者“出”，而是要通过人力资源的优化调整，解决队伍活力不足、工作动力不强、“高精尖缺”人才短缺等紧要问题。

中国石化制修订《用工总量管理办法》“1+3”制度，完善劳动定员标准，构建以“愿景目标定员-用工总量规划目标-年度用工计划”为主线、以“用工增减变化调整人工成本指标和优化用工专项评价激励机制”为配套的用工总量管理体系。近3年，集团公司用工总量持续优化，全员劳动生产率持续提升。

企业组织、队伍和人员结构持续调整优化。胜利油田引导离岗员工向新增业务、缺员岗位和外部市场流动，盘活内部用工0.53万人，外闯市场 2.37 万人。润滑油公司践行扁平化、大班组、大岗位、自动化管理理念，将生产操作岗位多岗并一，实现一岗多能。

对在岗员工，中国石化积极推行“劳动合同+上岗（合同）协议”的双契约管理模式，率先在销售贸易、工程技术服务、资本金融、电子商务等市场化程度较高业务领域的10余家单位开展职业化员工试点，指导20余家单位开展岗位职责梳理及岗位价值评估工作，加大考核不合格、不胜任岗位等员工“下”的力度。

催化剂公司通过全员签订上岗协议，建立公司内部人才市场，有效推动实施全体在岗员工契约化管理。易捷公司全员实行职业化员工制度，原系统内人员全部与原单位解除劳动合同，管理岗位实行竞争择优上岗，企业核心竞争力明显提升。茂名石化建立岗位价值图谱，完善动态岗评体系，实现岗位价值常态化评价、常态化调整。

改革无穷期，扬帆正当时。在国企深化改革三年行动的决战决胜之年，中国石化将紧紧围绕三项制度改革重点任务，持续推动改革走深走实，努力打造一流队伍、一流机制、一流文化，为实施世界领先发展方略提供更强大的支撑。